Blog

 A sucessão em empresas familiares: erros e acertos

Por: Carlos Alberto Ercolin

No primeiro artigo desta série abordamos a governança corporativa, como um todo. Agora, como mencionado anteriormente, passaremos a tratar de assuntos mais específicos. Neste artigo resumiremos um dos motivos que podem levar uma empresa familiar à falência ou alavancar seu crescimento, a depender de como se o encara: a tão temida sucessão do fundador!

As estatísticas mundiais confirmam o caso brasileiro: de cada 100 novas empresas, menos de 15 (ou 15%) chegarão à terceira geração (notem que estamos falando de uma mortalidade de 85% em duas gerações...). E porque isso acontece, mesmo sabendo que se repete a cada ano, a cada década, e assim por diante?

Vamos a alguns erros e acertos que temos vivenciado nestes mais de 15 anos atuando como consultor na área:

Erros:

·         O fundador não reconhece sua data de validade – por mais dura que possa parecer esta frase ela é verdade para todos nós, inclusive o fundador que se acha insubstituível (como dizia meu falecido pai: o cemitério está repleto de gente que se julgava insubstituível -e o mundo continua girando...). Ao admitir que temos data de validade (com nosso trabalho e experiência) não estamos reconhecendo nosso fracasso (se isso fosse verdade a empresa já teria falido); apenas estamos dizendo: “olha até onde trouxe a empresa; agora é com vocês.... continuem meu bom trabalho!”

·         O fundador não reconhece sua finitude. Pois é, todos morremos um dia. Que tal reconhecer este fato e já ir pensando numa sucessão planejada? A alternativa (sucessão mal planejada, ou às pressas) nos deixou muitos maus exemplos...

·       Confundir herdeiro com sucessor. Todos seus filhos são seus herdeiros, por lei. Agora, sucessor, talvez nenhum deles o seja, já pensou nisso? Não adianta forçar a barra para escolher um dentre eles (talvez nenhum deles esteja à altura do novo desafio; talvez eles nem queiram tal desafio...).

·         Escolher para sucessor o filho mais parecido com o fundador. Outro erro muito comum é pensar: dentre meus filhos qual o que mais se parece comigo? Ele é o meu sucessor ideal..... Onde está a o erro? O erro está em pensar que as competências que trouxeram a empresa até este patamar de sucesso (as competências do fundador) são as mesmas que a levarão para o próximo patamar... Ledo engano. O mundo mudou e continua mudando, a cada segundo. As competências que o fundador tem fizeram que a empresa chegasse onde está, mas daqui para frente, talvez outras novas sejam necessárias. Pense nisso! 

Acertos:

·     ·   Reconhecer a data de validade do fundador. Ao considerar que temos data de validade simplesmente admitimos que o que sabemos trouxe a empresa até este patamar (o que já é uma tremenda vitória), mas daqui para frente novas competências serão necessárias. Este é um exercício de humildade!

·      ·         Reconhecer a finitude do fundador. Sabemos que este não é um assunto fácil de ser tratado entre pais e filhos (pois implica em dizer: eu vou morrer...); talvez uma ajuda de profissional externo se faça necessária, mas é importante nos prevenirmos e o quanto antes começarmos este processo mais profissional ele será e com menos traumas para todos.

·       ·    Não confundir herdeiro com sucessor.  Temos de admitir que talvez não tenhamos, dentre nossos herdeiros, algum sucessor. Não adianta forçar ou improvisar (afinal é o patrimônio da família que está em jogo: a empresa). Devemos fazer o assessment de todos os profissionais da empresa (familiares ou não) e se não encontrarmos o perfil ideal para o cargo, temos de ter a humildade e a coragem de buscarmos este profissional no mercado.

Queremos fechar este rápido post reiterando que não tivemos a ousadia ou a pretensão de esgotar o tema neste pequeno espaço.

Carlos Alberto Ercolin é professor de vários programas de pós-graduação (Brasil, Argentina e Caribe). Coautor do livro de Governança Corporativa do FGV Management (onde também é professor desde 2007).

Professor nos cursos do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) e coordenador do Capítulo PR.

Consultor e conselheiro (Consultivo, de Administração e Fiscal) de várias empresas familiares e de capital aberto. É Conselheiro Fiscal Certificado pelo IBGC (atua em empresa listada no Novo Mercado, mais alto nível de governança de empresas de capital aberto no Brasil). 

   R